[摘要] 国有建筑企业并购重组过程中，如何做好两个企业之间的文化整合，让企业职工共同遵守企业的基本理念、认同企业的价值标准和执行企业的行为规
国有建筑企业并购重组过程中，如何做好两个企业之间的文化整合，让企业职工共同遵守企业的基本理念、认同企业的价值标准和执行企业的行为规范，使之成为企业并购重组的“黏合剂”、稳定发展的“加速器”，是摆在领导层面前的一道难题。本文采用企业诊断研究方法，对国有建筑企业并购重组中的文化整合问题进行思考，提出了一些见解。
关键词：国有建筑企业；并购重组；文化；整合
并购重组是当代企业发展壮大的一种趋势。建筑企业作为劳动密集型企业，通过并购重组整合，迅速实现做大做强，是提高行业集中度，提升整体运营效率的关键性举措之一。
十八大以来，中国经济开始进入战略性的“调结构”时期，原来依靠低资源价格、低劳动力成本、低附加值带动的经济增长模式已经走到尽头，经济结构正面临转型，产业结构正面临升级。在“调结构”的大战略下，政策要素、资源要素、资本要素等需要在各个经济部门之间重新分配，新的主导产业需要进行重构，国有企业兼并重组是其中最为重要的一环。然而，一些国有建筑企业并购重组后，并没有实现预期的效益，反而因此跌入困境，失败的主要原因就在于企业文化冲突。因此，在大力推进并购的国有建筑企业战略性重组过程中，研究文化的冲突、整合问题是十分必要的。
一、并购重组中的文化整合实践
中国铁建是我国最早认识到企业文化对企业发展有着重要作用的企业之一。30年来，中国铁建传承“铁道兵精神”，在长期实践中形成了得天独厚的企业文化资源，在建筑行业内有着广泛影响力。2011年8月，中国铁建成立港航局集团，进军水工市场；2012年2月完成广东省航盛建设集团公司（下称“广东航盛”）100%股权收购；同年7月港航局集团完成与广东航盛的重组，成为中国铁建全系统内唯一一家以水工为主业的工程局。
并购重组后的港航局集团，职工来源广泛，在很短的时间组建到一起，难免有不同的管理习惯、不同的工作方式方法、不同的企业文化。在企业的组建的过程中，能不能实现组织的整合，搭建出最优秀的班子和集体；能不能实现感情的整合，形成相互尊重、团结融洽的氛围；能不能实现文化的融合，达到一加一大于二的效果，而不是各自为政、各搞一块，对领导层来说是一大挑战。
（一）背景分析
作为并购方的港航局集团是中国铁建旗下的全资子公司，是集投资、设计、科研、施工于一体，能提供全方位服务的大型企业。被并购的广东航盛是省属企业，强调平稳发展，竞争压力不大。并入中央企业后，文化上要全盘接收适应中国铁建的企业文化，对原广东航盛的职工而言，需要一个调整的过程。
重组后的港航局集团业务范围遍布全国各地和海外地区，项目地域分散，周期相对较短，流动性强，工作强度大，工作条件艰苦，这些因素加大了企业文化融合的难度。文化差异主要表现在对问题的认识角度、思维方式以及判断的差异上，主要的冲突有：
1.形象方面的冲突。相较而言，中国铁建品牌识别形象已有一套成型的体系，具有统一性与标准化；广东航盛仅有一个统一的LOGO，企业VI系统并未成型。
2.劳动人事的冲突。相较而言，港航局集团在选人用人上比较强调个人素质、职务对等、个人历史等；而广东航盛更强调团队协作、成就和企业管理等能力。
3.情感方面的冲突。并购重组的过程中，企业内部容易焦虑、动荡、不安，并购方和被并购方的心里落差也不同。
（二）具体对策和措施
结合实际，港航局集团在调研和分析的基础上，制定了“软硬兼施”的企业文化建设战略，从打造企业文化的“硬工程”和“软工程”双方面入手，努力促进文化整合，开创了企业文化建设的新局面。
对策一：从有形化建设和组织建设切入，努力消除“硬冲突”
1.加强组织领导，建立组织上的保障。成立了由党政一把手直接负责的企业文化建设领导小组，设立了负责企业文化建设的工作部门。
2.规范识别系统，解决形象冲突。印发了《关于统一对外宣传标识的通知》，在所属的有较大影响力的重点在建项目中开展了企业文化建设试点活动，通过总结创建成果，编制《项目文化建设手册》。
3.完善沟通机制，解决情感冲突。成立专门的机构负责沟通事宜，收集和集中解决职工的合理诉求。同时根据实际，制定了企业中长期发展规划。
对策二：从关爱职工和强化培训切入，努力实现“软着陆”
1.抓好“正心”工程，解决价值观冲突。一是利用多种形式、载体，对职工进行文化建设的宣传教育；二是加强宣传报道工作。创办内刊《铁建港航》，制作《宣传画册》，设立流动宣传栏；三是编印《职工行为规范手册》，规范职工日常行为、职工形象和职工礼仪。
2.抓好“舒心”工程，提高职工归属感。一是建立各级基层联系点，开展基层走访活动，“金秋助学”等一系列送温暖活动；二是实现卫生保障制度化。保证职工身心健康，保证职工全身心地投入到工作中去；三是积极开展丰富多样的文体活动，促进职工的相互沟通和交流，激发职工的积极性、创造性和团队精神。
3.抓好“放心”工程，增强职工荣誉感。一是以劳动竞赛和争创活动为载体，弘扬不畏艰险积极进取的企业精神。开展主题劳动竞赛活动和“双争”（争创青年文明号、争当青年岗位能手）竞赛、等活动；二是以工程项目安全、质量达标为载体，开展有特色的项目安全和质量管理，达到“工程质量铸精品，安全生产树榜样”。
在“软硬兼施”思路的统领下，港航局集团在实现文化融合、推进企业文化建设上成效显著。在中国企业文化建设峰会上联系四年荣获“企业文化建设先进单位”。
二、案例启发
港航局集团并购重组以来，在企业文化融合方面做了很多工作，总结案例，可以进一步探索采用何种措施能够有效削弱和化解企业文化的冲突，促进企业文化融合。
启示一：要获取主管领导的高度重视。企业文化说到底是领导层的管理文化，在企业并购重组阶段，企业顶层的实质性支持尤为关键、重要。
启示二：要塑造规范统一的企业形象。有形化建设是职工最直观，最能感受到变化的一大方面，重塑企业形象，首先要从“包装”入手，抓好企业徽标、品牌标志、企业旗帜等视觉识别系统的确立。
启示三：要培育上下认同的企业精神。从企业重组开始就应该全员灌输，统一思想，进而建立和完善好企业精神、企业经营理念、企业的核心价值观等企业文化建设方面的具体实施策略，引导职工群众全员参与，达到思想上的共同认知，行动上的共同觉悟。
启示四：要树立切合实际的核心价值观。企业要根据自身的特点、经营环境，进行核心价值观的设计定位。通过认真听取职工的各种意见，并经过自上而下、自下而上的多次反复，审慎筛选出符合企业特点的核心价值观。
啟示五：要注重以人为本。重组后的企业要持续发展，必须更加强调“以人为本”。只有这样，企业文化才能在职工的心中生根、发芽、成长。企业应努力营造健康的工作环境和生活环境，增强职工“家的感觉”、“家的意识”。
三、结束语
文化问题本身是一个复杂的系统的问题。国有建筑企业并购重组中的文化整合创新工作是一项长期而艰巨的任务，不是一个一蹴而就、一劳永逸的事情，把文化整合创新作为并购重组工作的重要内容，就要通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。本文从港航局集团的案例出发，对国有建筑企业并购重组中的文化融合问题进行了初步的探索分析。不可避免地存在一些局限性、片面性和不足。希望通过我们下一步继续深化实践和不断总结，能发现和探寻出解决这个问题的更好途径。
