[摘要] 按建设工程生产组织的特点,一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质,工作任务和利益不同,这个时候就需要一个项目管理者出来主持大局，但是很多年轻的项目管理者不知如何管理好项目。
有一次项目沙龙上，有八九个青年工程师温馨地围坐在一起。我作为项目管理专家加入了他们中间，和他们聊起来他们的一些工作困惑。
其中一个青年工程师是985毕业生，有着比较扎实的工程知识，也有了一定的工程经验，他坦承地说，工作中总有知识不够用的感觉，做项目部副经理有好几年，今年没有被晋升为项目经理。上级认为他并没有把分配的项目内容管理的特别好。他自己也觉得，自己总是有一种“消防队员”的感觉，总是出了问题才想办法去补救。他一直有一个困惑，自己为什么管不好项目?怎么才能管好项目?
另外一个青年人则显得很质朴，他是草根出身，没有读过名牌大学，三本大学毕业后就在项目上摸爬滚打，盯过夜里打桩，编过施工组织设计，有很多的实战经验。但是，他所在的单位太小，接的项目不够大，薪资上不去。所以很想跳槽，面对大型企业的人才竞争压力，则有点露怯，觉得自己没有掌控大项目的能力，怕管不好项目。他很困惑，怎么样能够迈上一个台阶?下一步应该怎么办?
深入地与他们聊了好久，深有感触，在青年工程师身上，有几方面的普遍问题：
1、知识与经验
当你感觉没有“把握”去处理一件事情的时候，其实欠缺的就是更深层次的知识;当你感觉没有把握去“预控”的时候，真正欠缺的就是系统的知识。经验的积累非常重要，但是经验到了一个阶段，就需要知识去推动一把。
2、系统化项目管理、事前控制
如果能够把经验、教训和项目管理知识融汇贯通，可以多做一些“事前控制”的规划性工作，而且做扎实、做细致，就不会出现那种手忙脚乱、亡羊补牢的行为。有非常突出的案例，几个青年人都列举了好多，例如进度管理的时候，他们经常会忽视“真实性校核”，没有做到每天复核真实的施工进度、材料进场量、施工人员的数量等等，导致工期计划经常变更，做不到“日清日结”制度。施工一个简单的预埋件的尺寸，需要与安装的设备或者管道进行事前复核，但是经常出现问题，返工率很高，说明事前的管控存在有极大的问题。
3、沟通协调，这是他们共同的难点
青年工程师在成长的过程中，有时面对的是项目部的年长工程师、老专家、项目经理，有时面对分包或劳务公司，有时面对业主，有时面对监理公司。各个利益相关方的诉求不同，文化不同，沟通与表达方式当然也不同。作为施工单位的项目工程师，你永远要达到的目标是让客户满意，业主和监理是你的客户，所以你不可能对他们颐指气使;而面对分包商，你可能你觉得自己是客户了，但是你真的也没有颐指气使的能力，因为分包商可能会给你“埋坑”，好难管啊!
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