[摘要] 项目成本控制中，如何在“大成本”和“小成本”两者之间进行选择，是考验项目执行能力的一个重要方面。本文为大家整了一些成本管理应该思考的内容和方法，希望帮助到大家!
01、材料采购付款方式
设备材料付款方式对设备材料采购价格影响较大，如果施工企业有资金能力或融资能力，融资费用较低的情况下，宜扣除相关质保费用外全额付款购买设备材料。如果分期付款，设备供应商必然会把他的融资费用和相关费用加到设备材料价格中，算算经济账并不划算。
02、培育长期合作的战略伙伴
施工企业与设备材料供应商应建立起长期合作的战略关系，房地产企业一般在这方面做得比较好，战略供应商都会有很高的折扣，供应商节省了经营公关的费用，采购企业也节约了采购成本，形成双赢。
施工企业与优秀的分包商应建立利益共同体，在投标和施工阶段密切配合，选择分包商不能只看价格高低，最关键还是要看分包商的履约能力和同舟共济的合作关系。履约能力差的分包商，项目实施过程中必然要扯皮和索赔，影响整个项目的安排，如果分包商履约严重不利，还要涉及清场、重新选择新的分包商，必然影响项目进度和成本。所以，施工企业想做大做强，要有一批优秀的分包商做支撑，能够认同企业理念，能够同舟共济，能够在关键的时候冲上去。
施工企业和设计单位要形成利益共同体，在投标和施工过程中，加强合作，强强联合。
03、机械设备购置和租赁
机械设备成本一般占总成本的20%左右，机械设备可以自己采购，也可以市场租赁。购置和租赁需要权衡考虑。
海外项目中，当地国别的机械设备租赁价格远远高于国内的租赁价格，一般一年到一年半的租赁价格就可以购买一台新的设备了，短期使用可以考虑在当地租赁，使用期超过一年，购置就比较划算了。特别在一个市场前景很好的国别，施工企业要舍得机械设备的投入，两三个项目实施以后，机械设备投入就可以赚回来，以后再有项目，会大大降低项目的成本，增强市场竞争力，形成良性发展态势。
04、设计变更和施工成本
施工企业为了降低成本有可能提出设计变更，但设计变更需要设计和业主的审批，需要时间，设计变更节约成本，但可能影响了进度，在两者之间要取得平衡，不能因小失大。
05、前期投入和后期抢工
很多失败的项目，一般都会有前松后紧抢工期的情况。为了节约成本，前期投入考虑得比较理想化，但随着项目的进展，一直舍不得投入，造成工期不能按节点完成，对投入一直犹豫不决，造成更大的被动，直至最后大投入再抢工期，往往都是适得其反，痛惜还不如一开始就多点资源投入，不至于最后的大投入。
一铁路项目，有两个隧道，一个1800米，一个800米，1800米的隧道考虑进口和出口同时施工，800米的隧道进口一出口施工，这个小隧道是运量通道。在项目实施过程中，1800米的隧道实施比较顺利，但800米的隧道由于地质问题，进度一直不是太理想，一直犹豫是不是再开一个口，新开一个口要增加50万的成本，就一直没有决策，等到工期过半的时候，800米隧道还有300米没有贯通，影响后续的架梁工期，从而导致整个工期完不成。这个时候，再开一个口已经来不及了，只好又重新建了一个梁场，增加了150万梁场建设的费用。
06、机械设备性能和价格
相同性能的机械设备由于厂家不同，生产指标不同，采购价格差得比较多。优质优价也同样适合机械设备，一台机械设备可能就差20万元人民币，但价格低的机械在施工过程中总出问题，其他设备和人员总等待它维修，造成更大的浪费。
07、关键人员聘用
在中东地区的海外项目中，当地聘用HSE、QA/QS人员工资水平很高，一年12万美元的水平，虽然人工成本提高了，但资料报批很顺利，使项目能够顺利高效实施，还是很值得的。
08、临时工程的投入
临时工程除了满足使用功能外，安全环保、文明施工也是很重要的一方面。这两方面是一种习惯，必要的投入还是值得的。小投入可以赢得外界的认可，有利于宣传企业，还是很有必要去做一做的。
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